smicorner

“成龙八部系列 ~ 第1篇

2008-04-09T00:24:00.000-07:00

“茫茫”碌碌, 不知所为!

我曾经遇过一位前途茫茫, 前来求助于我的朋友(李先生), 他说他不知道他应该做什么, 因为他好像做什么都不行… 从他的叙述中, 他觉得他一直都很努力, 他转换工作的背后目的在于寻找一个适合自己发挥才能的舞台, 但也不知道何故, 每一份的工作起步时很好, 但做上一年半载之后, 事情就仿佛有点失控, 而最终不得不以放弃收场…

所谓当局者迷, 从他的叙述中, 我却听到了一位一直想赚快钱的年轻人的失败模式; 早年去读土木工程, 谁知到场地工作的时候, 却无法适应日晒雨淋的日子, 于是便转行去做保险; 保险起初还不错, 因为有姨妈叔伯的支持, 但后期却因为业绩 “平平无奇”而频频成为了检讨会议中被上级 “轰炸”的对象, 就这样换了好几份工作…后来想想这样下去也不是 “路”, 便索性去找算命先生指点迷津, 算命先生告诉他按照他的生辰八字, 他应该去做和水有关的行业, 于是他便去卖水机… 当然不必我说下去, 他才做了六个月, 又开始疑惑了自己是否入错行了!

成功与快乐的迷思

许多人对我说, “因为我不成功, 所以不快乐!”; 成功是什么? 成功是当自己想做的事情, 自己拥有实力去达成, 并且在达成之后有一种满足感; 换言之, 快乐是因为当一个人对自己有 “符合自己实力所能及” 的期望, 反之当一个人对自己有过高或不切实际的期望而无法完成目标时, 痛苦就来临了! 若人屡战屡败, 却没有去作出失败的内省, 久而久之, 他就对自己失去了信心, 当人把握不到或不敢去把握自己的未来时, 人唯便会向困境地头, 并且迷信于命运的安排!

我就常看到老板在不知不觉中, 跌入这种自我认知的误差里! 明明目前自己只有拿50斤担子的实力, 就想去扛100斤甚至是200斤的担子! 例如当生产部门的品质都还未稳定, 就想搞品牌! 第一步都还没有站稳, 就想要学飞了! 然而, 当事情搞到不上不下时, 老板第一件事不是检讨自己的过失, 而是埋怨身边的人,事和物; 说什么因为身边没有大将啦, 因为资金不足, 没有能力买进先进的机器而耽误了产量啦…

命运就是所作所为的后果

简单来说, 一个不认清自己的人, 就像是一个因遗传家族病历而患上糖尿病的人, 一方面不断投诉糖尿病所带来的苦处和不便, 一方面却不愿意节制自己的食欲, 等到病情恶化, 却将一切怪罪于自己的不幸, 然后还执迷不悟的说 “这不是我想要的, 但是我真的没有办法!

一个不认清自己的人, 基本上知道自己 “想要” (wants)什么, 但却忘记了达到 “想要”之前的“必要” (needs)! 结果他们就成了一群只懂坐在一边, 抱怨问题有多困难, 却不愿意主动积极去作出改变或一群知道问题的所在却选择被动地等待问题发生和继续恶化的人! 当人不去选择/决定自己的命运, 命运就会来选择/决定人的结局! 所谓自做孽, 不可活也!

什么是认清自己?

认清自己就是很清楚的知道在自己的人生里, 什么是不可以改变的(例如家庭背景, 过去的无知而所错失的良机或导致的失败等等), 什么是可以改变 (除了不可改变以外的事物, 都是可以改变的, 因为人也许受时空的限制, 然而人的智慧是无限的), 而在可以改变的事项里, 我们要知道什么是自己做得来的 (强项), 而什么是自己做不来的(弱项); 此外, 在我们的强项里, 我们还要懂得分析什么是自己目前必要(must)做好不可的首要事项, 什么是次要的, 以此类推… 然后根据自己的事情分类, 去坚持把应该做的事情都做好!

如何认清自己?

我就看过许多老板, 他们身上最利的那把刀(强项)就是找商机, 建立人际网络, 接洽生意, 做sales之类的事情; 至于领导和管理, 却往往是老板们的弱项. 然而我却发现有很多老板管不来, 却要硬硬去管, 结果搞到两头不到岸! 其实在这种情形下, 若老板可以为自己做一个SWOT 分析的话, 那么, 老板就能更清晰地看到自己应该做什么了:-

强项 (Strength)

做生意

弱项 (Weaknesses)

缺乏领导和管理的能力 - 无法建立一个可以让组织成员产生合作行为的机体

机会 (Opportunity)

商机

危机 (Threats)

人事纷争所产生的内耗

由此看来, 老板若要生意得到稳定的发展, 领导和管理的能力是老板必定要掌握的能力! 一旦老板确定了 “应该做什么?” (what to do?) 接下来, 老板就要去策划 “怎样做?” (how to do?). 例如, 老板不懂管理, 老板可以有几个选择:-

1_ 比较直接快速的方法就是请顾问来教导你怎么管!

2_ 请人才来管

3_ 然而无论你是找顾问还是找专才回来协助你, 那只是一种 “外力”

身为一个老板一定要练好自己的 “内功” 才能有效 “发功”; 若老板能认清自己的角色, 那么就不要再说什么没有兴趣/时间阅读,自修或上课! 因为一个没有内涵和知识的老板, 给你最棒的人才在身边, 你也留不住, 因为你掌握不了用人之道! 同时, 老板可能在筛选人才的第一关就因频频请错人就感到气馁了!

一张纸和一支笔的奥妙!

一位成功的企业家, 在他的回忆录里, 写下了他上班的第一天, 他的上司对他说过的一句话: “小子!若你希望你的人生比别人走得更远的话, 逻辑思维和分析能力是你必备的条件” 许多事情, 基本上, 并非我们想象中的复杂, 我们所谓的 “难” 其实是因为我们没有实实在地, 腾出一个时间/空间, 拿出一张纸和一支笔, 把我们心中的每一个疑惑, 或所面对的问题一项一项的列出来, 然后问问自己:-

1) 什么是我最想做的?

2) 我为什么要去做?

3) 什么是我必须做的?

4) 那件我必须做的事, 我开始了吗?

5) 我现在正在做什么呢?

认清自己

认清自己就是很清楚地知道自己对自己的要求是什么, (而不是因为看到别人有, 基于一个Kiasu的心态, 去和别人一争高低, 争赢了就刚愎自用, 斗输了就抱怨多多) 一个认清自己的人, 会清楚的知道自己要的是什么; 他们除了抱着信心迈向未来, 绝不忘记人生里要过的 “秒关”, 既实实在在活在当下. 简单来说, 认清自己就是很清楚的知道, 没有什么比把握这一刻, 这一秒去做应该做的事来得更踏实和重要了!!!

作为2008年的第一片文章, 我以一句 “能够把每一天该做的事情做好就是迈向成功的开始” 和大家共勉之! 祝大家新年快乐, 万事如意!

“成龙八部系列 ~ 第2篇

2008-04-09T00:23:00.000-07:00

你怎么知道??!

很多老板常把我当成神算, 因为, 我经常在事情还未发生之前, 就预先让老板知道事情会怎样发生, 而老板应该怎么做! 最常见的例子就是替老板请人, 有时老板可能单凭对方的样貌很合乎自己的眼缘,说话头头是道, 再加上彼此个性接近, 志趣相投而对求职者 “爱不释手”, 你知道啦, 老板喜欢一个 “人才”, 就像皇帝看到美人, 就算将来可能 “倾国倾城” 也硬硬要把她娶进来! (坦白说, 这类所谓老板眼中的人才, 都是有才无德, 很会搞办公室政治, 爱投机又很会奉承老板的人)

通常我遇到这种情形, 我便会将以下的关键事项一一分析给老板知道:-

1_ 求职者的强项, 弱项, 既它们可为公司所带来的机会和威胁

2_ 老板应该如何 “用其强, 防其弱”

3_ 如何观察当对方 “人性的弱点” 发作时的症状和预兆

4_ 倘若, 事情不妙时, 老板应该如何快刀斩乱麻, 以减低对方对公司的伤害!

因此, 当老板不信邪, 而事情却依照我所 “预测” 的那样发生时, 老板就会一副难于置信的模样望着我说: “光头陈, 你是怎样知道的??!

我真的有什么预知能力吗? 其实不然, 我能预知是因为我掌握了判断能力!

老板必须掌握的判断能力!

若你留意社会上的大有钱人, 他们的成功大部份是因为他们掌握了精准的判断能力, 例如看中了一块黄金地段, 投资了一个上亿的商机, 相中一个像孔明那样的军师, 从而改变了一生的命运…

然而判断力却是许多老板缺乏的能力! 我就举个简单的例子吧! 当我和老板一起和他的行销团队开会时, 特别是当公司刚推出了一些新产品, 老板委派行销团员到市场 “探探温度”时, 你便会听到大部份的行销成员给予这样的意见回馈, “老板, 我看我们产品的价格需要调整一下, 因为很多顾客投诉说太贵了!若价格调低一点, 我们的产品一定很好卖的...”; 然后老板便很快的回应说: “既然如此, 我们就把价钱调整一下…..”

问题就在这里了; 当行销人员说 “很多”, 老板可曾去分析对方所谓的 “很多” 实际上有几多? 巴仙率是多少? 多的定义是什么? 若行销人员访问了30个, 只有2位顾客说贵, 那算不算多呢? 如果, 这个意见是出自一个有点 “蛇王”的salesman, 又或者这是业绩检讨会议, 行销人员还未hit到target, 而刻意转移老板视线的抄作呢? 那么, 身为老板的你, 是否有必要收集一些数据, (例如他的sales report, 他一天走访多少个顾客, 见了那一类的顾客, 如何和顾客交谈, 及要求他描述一下顾客是在怎样的情境下说产品贵等等) 再对他的意见下一个定论呢?

若一个老板开会, 一味地以耳朵代替脑袋仓促地去做决定的话, 老板除了接收不到真实的资讯之外,还会给salesman牵着鼻子走, “带你游花园”! 若老板连二接三地在判断上犯错, 那么问题搞不好的话,到最后公司所推出的新产品恐怕将因为老板 “收错风” 而胎死腹中!

什么是判断能力?

老板的工作就是解决员工无法解决的问题, 而这类问题通常也是只有老板才能做决定的; 一个决定的准确度, 对于整个公司的影响力是可大可小的! 我就曾经认识一位老板因为请错一位人事经理, 而输了整个江山! 所以管理大师彼得.杜拉克说, 一间公司倒闭是因为老板所想的和实际的情况出现分歧! (判断错误)

判断能力就是有根有据的下定论! 即使你很相信自己的感觉, 甚至是有十成的把握自己所做是正确的, 但你还是愿意退一步, 透过数据的收集, 过滤, 分析和思考, 以便客观地核查自己的决定!

就拿老板把我看成是神算的例子来说吧! 其实, 当中并没有什么奥妙和秘诀! 只不过, 基于我自小就自力更生, 加上顾问这个行业给予我的鞭鞑, 不断的累积宝贵的知识和经验, 我已经养成了全天候处于备战和360度全方面观察的精神状态! 所以, 无论任何一位求职者坐在我面前, 我只要观察对方的举动, 聆听对方的谈话(特别是不说的话), 应变的态度; 大致上我对于求职者的个性, 知识, 工作能力和价值观念, 都心中有数了! 然而无论我再怎么自信, 我依然相信实质数据分析的必要; 我会有条有理的去规划求职者申请表格和应征的问题, 同时我也有一套数据分析来测试对方前来求职的动机; 由此可见, 判断就是在主观和客观里取得一个适当的平衡! 同时, 也是认清 “信心”十足和掌握 “实据” 的区别!

做事要快, 不要急!

我常对老板说, 做事情, 要快而准! 但千万不要急, 尤其是当老板缺乏判断能力时, 快而急就变成了冲动鲁莽, 肯定会坏事的! 我看过多少个老板就撞进这样的管理误区, 例如, 某某部门的员工对老板说, 公司很缺人手, 要请某某人进来, 老板也不先了解员工提出缺乏人手的真正原由, 往往连新员工的职,权和责 (甚至是工作的位置) 都未安排好, 就急不可耐的去请人! 原本是人多好做事, 反而是人多搞乱事!

打好判断能力的根基 - 数据分析

其实, 判断能力是可以锻炼的! 就拿以上员工要求公司增聘人手的问题! 若要解决问题, 老板首先必须认清问题的由来, 既找出问题的根本:-

l 我们可以为 “问题”作一个诠释, 既给人手不足作一个定义 – 例如人手不足就是当人的 “质量”应付不到 “目前” 工作的需求量! 显然, 从这个问题的定义里, 我们便捉住了几个问题的症结:-

1_人的质量: 究竟人手不足是因为人的素质(知识, 能力, 态度)呢? 或是因为人手供不应求呢?

2_工作量: 工作量的增加是短暂的(例如客户突发性的增加订单)或是长远的(例如老板成功和一位大客户签下了长期合约)?

l 当我们确认了导致问题发生的可能性, 接下来, 我们便针对这些可能性去进行资料收集和观察:-

1_对人 – 在 “质”的方面, 老板可以去观察员工做事的方法是否正确, 当中有什么困难等;在量方面, 老板可以把员工所负责的工作范围(job scope)全部列出, 看人与事的编排是否出现偏差等!

2_对事 – 针对订单的问题, 我想老板本身应该很清楚吧!

当我们把问题的根本挑出来时, 要对症下药就不是那么困难了! 而你所作的决定是有根有据的, 不再是瞎猜或随心所欲!

“成龙八部系列 ~ 第3篇

2008-04-09T00:22:00.000-07:00

垃圾也可以用?!!

我曾遇过一位王老板, 生意还算不错, 不过在我看来, 其实他的公司还有很多的成长和发展空间, 尤其是王老板的为人勤劳又节俭, 所以对于他的生意无法突破, 我一直感到不解, 直到有一回, 我到王老板那去了解一番后, 我才知道问题的所在; 犹记得, 我到他公司当顾问为他诊断的地第一个星期, 我发现他身边有两位称得上是 “烂苹果” 的主管, 能力低不在话下,又喜欢 “卸脖”, 而且还要搞是搞非, 无论对整个公司的绩效还是对团队的士气来说, 只可用一句 “成事不足, 败事有余” 来形容它!!! 我于是便问王老板, 究竟他对此事的了解程度有多深! 岂知王老板却说: “我出席过一个有关人事管理的讲座会, 当中有一个讲员提到, 没有人是没有用的, 就算是垃圾也有用, 所以那两个员工说他们无用, 也不尽然呀!…”

当时, 听完王老板的解释, 我不得不说我是有点给他 “炸到”! 我想他怎么能这样草率的听了讲员的一句话, 也不去思索别人的这一番话是从那一个角度和层面去切入问题, 以及思考这一套理论是否适合用在自己的问题上, 就毫无过滤地照单全收呢??!

“任你吃”管理论!

遇到问题无从谈起, 不知所措, 然后听了某某人说了一两句话便 “人云亦云” 或 “以偏概全” 是老板在管理上常犯毛病! 我就见过不少老板, 和三五个厂家, 同行或所谓的大老板, 有幸地在一起喝咖啡或打高尔夫球, 老板就在几个老板的 “切磋” 怎样管理的谈话间, 学习到一些管理心得, 于是这头听了, 那头就回去公司实践了（不是试用）! 这种管理就像吃Buffet心态, 也不看自己可否消化得来, 总之只要见到卖相不错的食物就把它爬进自己的盘子里! 老板会犯上这种错误的根本问题是因为老板不了解一间公司的营运结构, 事情的来龙去脉究竟怎样, 结果无论老板看问题也好, 想解决问题方法也罢, 总是雾里看花, 看不清:-

1) 只看一面, 而不看全面 (只看其一, 而忽略了其他)

2) 把问题当着是一个独立的单一事件, 而不是一个有前因后果的人事连带关系!

当老板把事情看得不够全面的话, 那么老板肯定无法确认当中的 “利害关键”, 而铸成大错!

就拿王老板的案例来说吧!

l 老板就只看到“即使是垃圾也有用!”,而忽略了所谓垃圾也有分类, 也有的垃圾是必须丢弃的!

l 老板认为公司上下这么多人, 就凭这两个 “烂苹果”, 能耍出什么把戏呢!

试想在一间公司里的问题, 大大小小一箩箩! 若老板理不清问题来龙去脉的情况下, 东听一点, 西抄一下, 请问老板是在解决问题呢, 还是在火上加油呢?!

为公司把脉搏 - 认清事情的结构与层面!

因此, 为了避免老板犯上这种雾里看问题, 越看越模糊的毛病, 老板必须首先理清一间公司的营运结构是怎样的! 这也是我为老板在诊断时, 所包涵的工作项目之一!

由宏观到微观 – 由外部环境的改变到公司内部的应变

基本上, 无论什么样的事情或问题, 其实都是由 “一连串人和事” 所串成的结果, 而诊断的目的就是, 找出人事之间息息相关的 “连带关系”和 “前因后果”!因此, 在诊断这一项工作上, 很重要的是, 老板必须理清事情背后, 其人事连带关系的结构是怎样的!

那么, 一间公司要看什么? 基本上, 我们可以简单的将之分为《外》，《内》，《人》和《事》

来看！企业外部大环境的改变 (如人口/社会结构的变迁, 政经因素, 科技变革), 都可以改变一个企业的定位, 营运和策略! 这些 “变数” 是老板们不可掉以轻心的重要环节, 因为它们将直接影响公司内部的人事编排! 我在这举一个最简单的例子, 如数码相机的崛起, 就把相机行业的龙头Kodak打得落花流水了!

至于企业内部的结构里，我们可将它分为以下4个层面:-

企业内部的4个人事层面	人与事之间的连带关系
层面1	<事> - 企业获利
层面2	<人> - 产品服务持续维持市场差异化 (Market Differentiation)
层面3	<事> - 有绩效的规格作业流程 (S.O.P)
层面4	<人> - 团队的学习能力

层面1: 不赚钱的公司是一种社会负担

获利是一间公司最基本要达到的目标! 获利可以很简单的诠释为开源节流; 老板要开源就必须思考, (短期) 公司应该如何增加现有顾客的购买量或(长期) 增加新顾客 (开发市场) 以及开发新产品; 至于节流就是, 公司应该如何提升公司资产的效率或减少不必要的资源浪费 (比如, 提高一台机器的生产力或简化工作步骤, 以减低人力过多所导致的开支!)

层面2:让顾客感觉到 “不一样就是不一样”

然而公司要获利, 公司的产品或服务必须要不断得到许多顾客的青睐, 那么老板需要去思考, 若公司要在众多的竞争对手里脱颖而出, 公司应该如何不断地生产出优异的产品或服务, 让顾客在众多的产品/服务当中, 感受到那一份 “不同”! 那么, 老板要如何创造这种差异呢?!

层面3:优异的产品/服务, 有赖于优异的作业流程

要生产出优异的产品/服务, 公司必须有一套完整及有绩效的作业流程去控管整个公司的运作; 比如, 由购买原料 – 加工 – 生产– 出货 – 运输到整个顾客关系管理(Customer Relationship Management), 例如顾客的分类, 筛选, 如何留住顾客等等. 此外, 还包括产品研发和创新, 都需要老板设立一套完善的流程! 而老板必须切记, 有了这套SOP, 老板还要设立一个不断检察和改善的流程的机制, 以朝着精益求精的目标前进!

层面4:企业的最大的资产永远是 “人才”

曾经有一间制造电灯泡的国际企业, 在尝试 “摒弃”人的管理之下, 动用了天文数字的费用去造了一间全自动化的制造电灯泡厂! 结果, 最终以关门大吉收场! 机器再怎么厉害, 始终还是机器, 机器拥有的是 “死”的精准度, 而人拥有的是透过适应环境改变所得到的应变和创意, 这才是为企业注入活力的资本! 是企业团队共同的知识, 能力和价值观念, 决定了公司在面对外在环境变迁时的适应力, 应变力, 变革力及获利能力! 那么, 老板要关注的就是如何透过公司的政策, 奖励制度, 培训计划去塑造团队的这些能力!

提高眼界, 做个精明的老板!

当老板认清了经营一间公司, 所要观察和思考的层面, 老板便能将整个企业格局看个明白! 那么, 老板在处理事情方面, 便能掌握到当中人与事之间的连带关系, 从而把整个局面看清楚; 即使你听了一句话, 看了一本书, 上了一堂课, 你也不会胡乱采用而误了大局!

垃圾也可以用吗?!! 想想你能把目前公司的情形看得多清楚, 再说吧!

成龙八部系列 ~ 第4篇

2008-04-09T00:21:00.000-07:00

临老过不了世…

我不晓得大家是否有留意到一般保险公司都爱用白发苍苍的老人, 因为年轻时, 懂得规划投保, 老来可以安乐无忧作为广告策略…坦白说, 谁不渴望, 人生有此圆满的结局?

人生就怕一世英明, 却晚节不保, 衰收尾! 然而, 在我的身边就有不少早年英明的老板, 年轻时有拼劲, 有体魄, 有胆识, 还有马来西亚进入工业发展的辉煌年代, 只要肯拼肯博, 少年出英雄并不难. 但是, 早年的成功再加大环境所带来的时来运转, 却蒙蔽了人的客观与清醒, 把这些英雄推上了一条老来凄凉的晚年!

在我记忆里印象最深刻的就是有一回进到一位老板的办公室, 墙后挂着一些老板年轻时的风光事迹的老照片, 但坐在我面前的却是一位有心却无力去拯救公司债务缠身的老人家! 曾经面对人生的挫败, 我总以这一幕作为自己的叮咛!

在我未继续和大家分享成龙八部里的第四部文章, 我在此先综合一下至今我和大家所分享的课题, 以理清读者们的思路:-

成龙第一部: 认清自己

人要认清自己, 就必须时刻客观地看待自己, 然而人要客观看待自己是很困难的. 因为, 人往往就是看不到自己! 基于人对自己只有 “我认为” (主观性)的认知, 加上面子问题和身份的负担, 人不是高估了自己的能力, 就是低估了自己的弱点, 结果糊里糊涂拿下了一些自己扛不起的责任, 之后才发现原来自己还 “不够班”, 可惜却已经铸成了一个自己应付不来, 而必须付出惨重代价的大错! 因此, 身为一个老板, 无论过去有多大的成功, 一定要时常保持一个开明的学习态度.

学习基本上有三个重要的步骤, learn (学习) –unlearn(归零学习) –relearn (再学习). 其实老板身边并不缺乏学习的机会, 问题是老板是否能放下 “波士” (Boss) 的身份去接受 “再教育” 呢?!! 当员工对你的管理有所见解时或顾客对你的产品/服务不满时, 你是开着心门去听别人说话, 诚心的接受批评, 还是因为被说中了, 顿感颜面受伤, 而作出否定和推唐呢??!

人要客观, 需要虚怀若谷! 要做到虚怀若谷, 是一种修养! 惟有客观看待自己, 无论老板是处于人生的颠峰还是低谷, 他都做一个脚踏实地的人.

成龙第二部: 有根有据的做事

懂得脚踏实地的做人, 老板一样要学习有根有据的做事; 除了客观看待自己, 也要客观看待事物; 做老板的不能单凭感观 (“我看到” , “我听说”, “我觉得”) 等片面的认知, 或别人的一面之词, 就糊里糊涂地妄下定论; 反之, 老板必须透过数据的收集, 过滤, 分析, 思考, 讨论, 考核和争辩后才做决定. 此外, 在决策之后, 老板依然要重复同样的步骤去跟进所得出的绩效和自己当初所期许的目标是否一致! 无论是超出还是低于目标, 老板都是以一颗平常心去找出当中的原因!

重要的不只是目的, (既成绩的好或不好), 更重要的是过程 (既老板做对/做错了什么) 当老板能够不断地去重复这种以实质数据为本的学习过程!老板的思考和分析能力必定大大的提升! 那么, 老板看事情的敏锐度和做事的精准度也就会越来越好! 这就是老板必备的实力!

成龙第三部: 理清事情的来龙去脉

若物竞天择, 适者生存是不变的定律, 无论是一个人, 或是一间公司都无法摆脱外部环境变化所带来的影响和冲击; 世界上只有两种人, 一种是等事情发生之后, 才去想办法的人, 而另一种是当事情还未发生就做好准备的人! 处于领先地位的人永远都是在预见改变时, 作出适当改变, 而被改变所淘汰的人, 总是后知后觉!

老板必须认清一间公司营运的基础是建立在一个 “由外望向内” 既 “外部大环境如何改变” vs “内部整体人事运作如何调适”, 以配合外部改变的机制上! 一间公司的获利能力的关键是在于老板有多敏锐的洞见力及团队的调适力 – 换言之, 老板必须有能力去回答:-

1) 什么是让公司继续获利的关键改变?

2) 如何让公司的产品/服务保持在市场的竞争中保持价值差异化?

3) 公司应该设立怎样的作业流程去创造价值差异化?

4) 团队应该掌握怎样的知识, 能力和观念去配合公司所作出的改变?

切记! 人的专注力是有限的, 而公司的资源是有限的, 因此, 老板必须把有限的专注力和资源投资在最能获利的事情上!

成龙第四部: 寻求管理的蓝海

当老板能把以上三方面的事情看清楚时, 基本上老板已相当清楚自己的SWOT分析:-

强项 (Strength)

什么是自己做得来也做得很好的事情!

弱项 (Weaknesses)

什么是自己做不来也做不好的事情!

机会 (Opportunity)

将自己的强项精锐化, 及不断克服自己可以改变的弱项就是机会的延伸!

危机 (Threats)

当人对自己的强项过于自满而停止学习或面对可以改变的事实, 却袖手旁观时, 那就是危机的开始!

当老板认清自己的SWOT, 基本上老板对自己的 “价值定位”,(头有多大, 就戴多大的帽) 也有了一个基本的概念; 那么, 老板接下来要为生意找到蓝海就不是那么困难了! 我想大部分人即使是没有把整本 “蓝海策略”读完, 也大致上明白蓝海的意思, 就是摆脱 “你做我也做, 你有我也有” 的红海竞争! 蓝海是自己的价值定位开始, 然后从管理着手! 因为管理来自老板的经营理念, 而理念不是一种别人随意可以模仿得来的 “原创力”!

你看丰田就好了, 它至所以能成为全世界获利NO.1的汽车制造商. 大部份的成功要归功于它让员工自愿不断地追求高品质(high quality)与高效率(high efficiency) 的卓越能力! 因为丰田相信 “平凡”的员工也具备解决复杂问题的能力. 40多年来, 这个信念为丰田带来持续性的改善; 有关资料显示, 单单2005年, 丰田汽车就获得了超过54万个来自员工的改善创见!由此可见, 除了管理的创新, 没有任何其他因素可以为企业带来长期竞争优势!

所谓管理创新就是根据自己的价值定位, 摒弃旧有的法则, 自行创造新方法来激励, 任用, 训练与部署整个人事结构:-

加强

自己的专业, 不断要求自己精益求精!

减少

没有绩效的事情!

消除

阻碍自己或公司成长的关键因素!

创造

让自己和公司茁壮成长的因素!

人生圆满, 企业常青!

铁达尼号巨轮的沉沦, 就是基于人的自傲, 只看到事情的表象, (浮于海面上那10%冰块) 而看不见事情的本质(藏于海面下那90%的冰礁), 坦白说, 铁达尼号其实就是人性弱点的悲剧!

要人生圆满, 要企业长青, 就得做一个以虚怀若谷, 脚踏实地的人!

成龙八部系列 ~ 第5篇

2008-04-09T00:20:00.002-07:00

没有策略的公司是二流公司

我曾在某台湾杂志里, 看过一位作者说过这样一句话, “有策略的公司是一流的公司, 而没有策略的公司是二流的公司!

美国某大学也曾经作过一项调查报告, 只有10%的公司是有策略性的目标去完成公司的愿景和使命! 那么, 其余90%的公司在做什么, 根据报告显示, 当中公司所面对的阻挠包括:-

1) 85%的员工不明白公司的愿景和目的; 基本上, 他们不晓得公司未来的方向和目标是什么! 也不知道老板到底在想什么. 因此, 员工看不到自己的工作对公司的贡献, 除了是满足老板每一年的赚钱目标之外, 还有什么意义可言!

2) 75%的主管只注重短利. 他们甚至有可能在牺牲长远利益的情况下, 以求达到短期绩效! 显然, 这种行为也是老板缺乏一个长远计划和目标之下的产物!

3) 85%的管理和执行团队, 每一个月用在讨论策略的时间, 根本不上一个小时! 反之, 开会时, 大家都是在讨论如何收拾 “苏州屎”, 或是指责谁是谁非; 会议只是一场破坏团队和谐, 却达不到绩效的争论. 简单来说, 公司的主要成员天天陷入“救火救难” 的困境中, 根本腾不出时间去思考治标也治本的长期解决方案!

4) 60%的公司搞不清什么是预算 (Budget). 对许多公司来说, 预算就是根据老板的直觉或猜测, 随性的在去年的预算做点 “加减乘除”! 显然, 这也说明了没有策略的公司是没有一个专注, 见一步走一步, 走到那里就做到那里, 简称在浪费资源的公司!

见山不见路? 见林不见树??!

其实以上的分析是相当符合我在2004年, 投资了大约马币300千对600多位老板所进行的一项有关本地业者经商状况的调查, 我发觉到有90% 的公司是没有策略的! 即使这些年来, 在我第一次和老板的接触中, 我经常会碰到以下两种典型的状况:-

1_ “见山不见路” - 老板基本上是有个 “很大”的目标, 但至于怎样达成它, 老板可说是只知其一, 不知其二! 例如有的老板说: “哦! 我希望在5年内有自己的品牌!” 然而当你问起老板对于品牌背后所蕴藏的意义了解有多深时, 老板却无从谈起!

2_ “见林不见树” - 老板把每一个问题看着是单一事件, 问题与问题之间就像独立的岛屿, 完全没有联系; 而且老板觉得只要解决了某一个问题, 所有的问题便能迎刃而解! 例如老板说 “我的员工流动率很高, 只要为公司设立一个有效的评估系统, 那留住员工就不是什么大问题了!”; 老板是完全没有从公司长远的发展作为考量的依据, 就冒冒然采取行动!

当一个老板没有同时具备为公司设立愿景的宏观以及确认在达成愿景细节上的微观, 最终老板都会走进一个越做越没有路的困境里!

若要达到“见山又见路”, “见林也见树”的话, 老板应该怎么做呢? 在此, 我不想多谈如何设立愿景和使命之类的技术性课题 (technical issue), 但我想和大家分享一些基本却很重要的概念!

把自己卖出去!

最近我刚买了一套书, 是由著名的汤姆.彼得斯(Tom Peters)写的, 其中一本的书名是 “把自己卖出去”, 虽然我还没有时间去翻看内容, 但望着它鲜明的题目, 不禁让我会心一笑; 因为, 无论是对着老板, 还是年轻一代的社会新鲜人, 我总对他们说: “ 一个人的价值在乎于他拥有多少被利用的价值” 虽然 “利用” 这两个字眼不是那么好听, 但这是再现实不过的事实! 难道你不曾留意商店里卖不出去的是什么产品? 公司通常被抄或自动辞职的是什么样的人? 一份新鲜出炉的报子和一份旧报子的价格为何相差这么大呢? 这些事都在讲两个字 - “价值” (value)

因此, 无论老板是在为公司立下愿景,或是实行任何计划之前, 老板要很诚恳的问自己: “人做生意, 我做生意, 我最终究竟希望我的公司能创造怎样的价值呢?” 惟有当我们能为别人增值, 我们才能提升自己的价值.

先替别人增值, 自己才会有价值

若一个人是以价值来衡量自己是否能卖出去的话, 那么公司的存在价值就更不例外了. 其实, 老板应该把公司看成一个 “价值创造链” (The Chain of Value Creation). 愿景既代表着公司要创造多大的价值 (what to create? ) 而策略就是如何创造价值的过程 (The process of to value creation). 在这个过程之中, 老板必须先弄清楚别人的价值定位(即别人衡量价值的标准), 然后再设立 “创造” 价值的流程!

就拿刚才提到的例子来说吧:-

1_ 对于要走品牌之路的老板

l 你是否清楚在顾客的价值定位里, 包涵了什么关键因素? (例如价格, 素质, 功用, 成效, 服务等等)

l 你应该怎样把这些关键因素融入公司里每一个生产细节里?

2_ 对于要尝试以设立评估系统留住员工的老板

l 你是否了解员工在衡量一间公司是否值得让他们留下来卖命的价值定位是什么?

l 你要如何创造这种价值给员工呢?

显然, 当老板把注意力放在 “创造价值”时, 而不是第一时间就是想 “我要从别人的身上得到什么利益/好处?”, 你肯定会发现你的眼界和思路顿时间宽阔了许多, 并且真正明白到“价值的创造” 是必须建立在 “长远利益” 和 “大同利益” (大家一起赢)的平台上; 老板若能做到这点, 便能避免陷入前面所提到的4大管理误区, 并朝着一流的公司迈进, 因为价值让人对工作产生了使命感, 并看到了工作背后的意义:-

1. 在一个清晰的长远利益和目标之下, 员工的行为将会由过去的 “漫不经心” 变为 “有目的而为”

2. 老板看待事物的价值观将直接影响团队的价值观, 当公司的员工能一致的清楚老板的诠释价值的标准, 团队一样会以此作为做事的标准, 随即建立良好的公司文化, 并提升工作的素质!

3. 开会的目的是为了透过集思广益, 除了从中寻求更好的价值创造方案, 也提供了一个开放民主 “去政治化”交流空间, 去激发员工勇于创新的思考!

4. 公司的预算是有策略性的布局, 是一个有优先顺序的资源分配!

简单来说, 当老板是以 “创造价值” 作为管理和经营的理念, 老板的每一个行动将是一个宏观布局主导下的 “策略性” (有目的, 有绩效) 行动, 而达到 “见山又见路”, “见林也见树的成效!

不能创造价值就等于没有价值

21世纪是属于人才的时代, 要成为可以卖出去的人才, 一定要具备提别人创造价值的实力;

无论是要做一流的人才还是公司, 请记得, 若不能创造价值, 那就请准备被淘汰吧!

成龙八部系列 ~ 第6篇

2008-04-09T00:20:00.001-07:00

Why? Why? Tell Me Why??!

记得上回我举办强者之路的课程时, 在问答时段里, 有一位李老板正为着公司是否应该向银行贷款扩充生意而烦恼, 他在问题表格上写下了他的疑虑, 其中包括如何分析公司扩充的时机是否成熟,如何衡量风险,如何筹资和编排人手等等. 我念完他的问题之后,我回答他说: “老板, 在我还没有回答你的问题之前, 可不可告诉我, 你为什么要扩充生意?”对方说: “扩充是为了赚钱啊!” 我回答说: “谁说扩充生意就一定赚钱的呢?” 李老板被我这一问, 一时答不上来, 却听见了我问题里的言外之意, 于是咯咯声地望着其他的老板发出会心的笑声…

一个 “缺乏意义”的目的,就像一快假金, 一丢进红炉火里晓, 就马上探出虚实, 是完全经不起考验和测试的!很多人都很会想 “要成为什么?”, 或 “要达成什么”(what);却很少去思考这些念头, 打算, 计划背后的 “为什么?”(Why).如果我们在做一件事情时, 缺乏一个 “让自己信服”(convicted)的理由, 那么我们 “走出原定跑道”的机率肯定是很高的!

意义让人的心灵得于满足!

在过去的300年中, 不断有人预测宗教信仰的末日,他们认为当科学证据逐渐增加, 宗教信仰无可避免就会崩溃. 他们有此看法是因为他们把观点建立在人类对于宗教信仰的 “依赖”是由于人类无法解释自然界运作的秘密及错误推论 (例如, 天灾是老天爷对人类做孽所给予的惩罚), 所以, 只要科学证明到这些自然界“奥妙”是怎么一回事时, 人类的迷信或对宗教信仰的追求就会消失;

然而事实上, 宗教信仰并没有随着科学的发达, 反而依然获得千万信徒的信奉; 这当中是存在着一个很重要的元素,那就是, 宗教信仰界定了生命基本的意义, 例如我们为何而来(我们来到这个世界的意义是什么), 和我们将往何处去.换言之, 宗教信仰为永恒生命的 “为什么”提供了答案; 反观之, 科学只解释了 “什么” 和 “怎样. 若单凭科学的角度去诠释人类的生命的话, 那只限于徒具形象, 及偶然成形的尘土,但却无法解释人类存在的意义!

由此可见, 生命之丰盛是因为人赋予了它意义! 那么同样地, 公司的生命力, 则在于老板所赋予它一个怎样的存在意义--- 使命!

使命 - 让员工找到 “值得”的理由

若老板没有为公司界定它的存在价值和意义, 显然, 这间公司是没有使命的; 没有使命的公司, 基本上就是没有 “生命力”的公司. 在我所认识的老板中, 就有不少这类的公司. 老板生意达到了某一个规模,个人收入达到一定的水平后, 就安乐得什么也不想去做了. 老板们认为以现在的 “成功”已经够了, 结果在老板看不到比赚钱更高的目的下, 失去了向前进发的意愿和需求!

曾经在一位老板娘前来要求帮忙之下, 我就到过一间这样的公司,只见公司里到处 “山头主义”, 分党分派,同时, 这些 “小老板”一般上都是一群投机主义者, 只想着如何谋求私利, 而不是想如何为公司付出贡献的乌合之众, 而主管下面的员工更不必说了, 都是一群 “做也三十六, 不做三十六”天天拖着疲累的身躯, 重复着习惯性的动作! 明显地, 好的人才也不会在此久留!

寻求定向和意义是人的天性, 在一间没有使命的公司里, (除了是混饭吃的员工)一般的员工必定会置疑于公司未来的定向和工作的意义时, 而难免会问“难道我就这样过一辈子吗?”,“我在走下去究竟去哪里呢?”, “我每天用超过三份之一的时间, 付出我的脑力和劳力, 这些努力背后的价值和意义是什么呢? 值得吗? - 当老板无法为员工提供这些问题的答案时, 团队的向心力和士气肯定很薄弱, 而且流动率颇高, 若发生危机的话, 公司肯定不堪一击!!! 所以, 这种公司就像一粒气球, 一刺就破!

使命 – 让企业生生不息的理由!

美乐力 (Meltronic)是世界最大的心律调整器和可植入式电击器制造商, 每年复合股东报酬率达到32%, 美乐力的董事长兼执行主席, 比尔. 乔治 (Bill George)在解释这项非凡的成就时, 将之归功于公司的使命 “让人恢复完全的生命和健康”. 乔治说: “每一位来到美乐力的访客, 第一眼注意到的就是这个使命, 它无所不在; 在每一栋建筑物里, 挂在墙上, 在皮夹和皮包的名片上, 在员工的办公桌上. 使命标示旁边就是病人的照片, 他们来自各种背景, 各种年龄, 来自全球各地, 他们身上都植入了美乐力的产品, 而他们看起来健康快乐!

一个企业的生命力, 来自其团队中每一个成员的调适力(既透过观察, 经历和经营周遭事物变迁所学习到自我调整和适应能力) 然而, 这种调适力则源自人对工作的意义认同, 就是这一股力量, 这一股使命感, 不断驱使人勇于考验自己的极限, 勇于跨越安全和舒适的范围, 去承担一些在别人眼中看似 “不可能的任务” (mission impossible).

为企业赋予比赚钱更高的目的

什么是你公司更高的目的??! 什么是你想要透过产品/服务为社会作出的贡献? 是什么样的目标值得你和全公司的团队每日至少投入八个小时, (甚至更多) 有的还要加班去完成的呢? 是什么样的成就值得让你过这种成天都在喊忙的日子呢? 当你的家人埋怨你好久都没有陪他们时, 你究竟告诉他们你在忙什么呢?!! 是为了追求个人的名誉, 财富, 地位, 权力吗? 还是什么? 你能够为你这些问题所提供的答案所信服吗?

人只有对他所诚服的事情真心付出

我最近才和一位老板聊起他公司里的问题, 他主观很强, 一坐下来, 就说: “基本上, 我们公司问题不大, 唯一的问题就是低层的员工总是无法和上层配合, 你说东来, 他们说西, 像足牛皮灯笼那样点不着…! 许多人说, 人是喜欢安于现状, 排斥改变. 与其这么说, 不如说人因为还没有看到另他信服的理由, 所以暂时保持观望态度! 改变是需要代价的, 要人改变, 除非你能让人相信为改变所付出的代价是值得的!

惟有当员工相信努力工作所换来的真正意义和重要性, 员工才愿意拿出真心和你 “交易”!

美乐力的员工在帮助病人恢复健康中找到意义, Google员工因为让知识民主化而感到满足, 统一超商的员工因为能为人群提供各种生活需求上的方便而感到高兴, 请问你的团队 “因为什么”而找到值得付出的意义呢?

生命因为意义而永恒, 企业因为意义而生生不息!

“成龙八部系列 ~ 第7篇

2008-04-09T00:18:00.000-07:00

管理断层

上程下不达,下程上不达,是许多公司常见的现象!这种现象就像一例火车, 其火车头和后面的火车箱脱节一样. 老板想的是一套, 员工做的是另一套, 结果做出来的成绩根本就不是老板所想的那一回事!!!当中的原因可以由几个方面来看:-

虎头蛇尾

1_老板说 “头” 没有说 “尾” – 当谈起公司的目标, 老板只说公司今年业绩成长要达到30%, 就没有了下文. 这 “成长30%” 代表什么呢? 老板并没有和公司各部门的主管坐下来, 商讨如何将 “成长30%”转化成 “可量化”(measurable) 的行动目标,例如老板并没有和营业部的主管一同探讨30% 的成长来源相等于多少的顾客来源,这些顾客是谁? 旧顾客有多少? 要开发的新顾客是什么? 新顾客的据点在那里? 怎样开发? 以那些产品/服务为主? 行销的策略和方案是什么等等…

2_主管知头不知尾 - 营业部的主管没有将老板的宏观 “细分”为一个可行的行动计划, 例如: 若要达到公司的30%成长率, 那么公司的营业团队一个月要达到的营业目标是多少? 这个目标相等于每一个成员一天要见多少个新/旧顾客? 他们的营业区域分布图是什么…

3_公司缺乏一个目标管理机制 - 例如,主管设定了营业人员呈交怎样的报告,以跟进营业部的业绩目标是按照预期中的目标前进!? 坦白说, 很多公司都有这种所谓的sales report; 但都是记录了一些意义不大的资讯 (比如说, 业务人员会报告他们去那里, 见了谁, 老板没空见面, 没有兴趣买等等)

4_主管的能力不足 - 主管本身没有足够的能力去核查报告中的 “商机”和协助下属们解决问题! 与此同时, 主管是否有按时和部门里的成员开会讨论策略性的问题,(而不是把过去一个星期内的 “行踪报告”重新唸一遍) 或和其他部门的主管交流 (例如生产部门对于改良产品的洞见, 或人事部经理对于提升业务人员的建议等等)…

5_老板知识不足 – 老板往往也不懂如何带动和培育员工; 例如, 老板要求业务部主管另外呈上来的报告, 究竟涵盖了什么要点? 我就看过不少老板要求主管的报告好像报纸那么厚,密密麻麻的图表和数目字, 会议开了老半天, 却还没说到问题的核心,并得出任何的答案和结论!

公司瘫痪 - 身体不听脑袋使唤

我最近看到一篇有关四肢瘫痪人士病因的简短报道;话说这些伤残人士不能完成各种肢体的基本动作,因为他们的四肢无法 “接收”到脑部发出的信号; 这就像你在电话线没有接驳好的情形下,尝试打电话与人沟通,就算你喊破嗓子也是徒然! 同样地, 若老板是头,团队是身体的话; 那么, 身体无法接收头部所发出的信号, 公司就 “瘫痪”了 - 公司里的各部门都是各做各的, 互不联系!

公司 “间隔文化” – “自己顾自己!”

我就拿其中人事部的瘫痪情形来说吧! 许多公司里的人事部在整个公司目标的大前提下所扮演的角色是 “被动式”而非 “策略性”的! 所谓被动就是, 人事部根本没有主动积极参与人才规划(如: 为了配合公司的目标, 人事部是否有针对公司整体和各别部门的 “人力”和 “能力”作出分析, 从而决定人事部在短/中/长期内应该物色怎样的人才, 设立什么培训计划和如何改善公司的留才体制等) 因此, 等到请人的时候, 你便会发现每一个聘请行动, 只是人事部主管个人职责 (job scope) 里的一个单一工作项目,并没有以公司的目标为依据, 而产生“脱节”.

我就曾见过一位人事部经理这样的做事态度;主管是唯命是从的 “等”老板的安排和指示. 然而,更经典的是, 由撰写招聘广告内容, 到过滤名单,到进行面试, 到决定聘请谁的整个流程中, 也不知道转了几手; 最坏的是, 在楼下接待应聘者的receptionist 竟可以对面试毫不知情, 而等到应聘者走进会议室时,应该参与面试的相关主管,在刚被通知的情形下, 手中握着不齐全甚至是错误的名单资料匆匆忙忙的走进来!

试问在这种情形下,请进来的人和公司目标背道而驰的可能性又岂能不高呢?!!显然, 这是基于老板有目标却没有策略所导致的问题! 那么, 公司说什么要“成长X%”岂不是空口说白话吗?!!

重建大脑与肢体的联系

许多老板都误以为有了目标就大功告成了,而没有为目标, 绘制一套完整的 “策略地图”既达到目标的路线图!( 若要员工 “话头醒尾”,除非老板身边有斤两十足的大将, 若非这可能只是老板一厢情愿的奢望) 那么, 什么是策略地图? 老板应该做什么呢?!!

策略地图基本上涵盖了以下几个基本要点:-

1._ 将目标 “量化” – 一个没有量化的目标只是一个数目字! 无论老板设立任何一种目标 (短期/长期), 即使是要解决公司电费突然高涨这么简单的问题,你认为从人性弱点的出发点去思考的话, 若你不让团队知道你所谓的 “高”或“合理”的标准是什么? 你如果没有将之诠释成一个有意义和有目的而为的行动? 例如; 午餐时间1pm至2pm不得开冷气,或列出不允许员工随便开O.T.的条件和情况等等,你认为你提出的问题能自行解决吗?

2._ 将策略 “流程化” – 一个成果是由一连串 “对”的 “因”联系起来的绩效! 我就常遇到许多做美容的朋友, 顾客总是“认人”入座, 打电话来预约,第一句话便要求说: “我可要老板娘/某某替我做脸,要不的话,我不来了!”又或者说你会发现某某特许经营的餐店,在X地点的服务或口味是“一级棒”的, 可是在Y地点就 “麻麻”罢了!这种服务品质的不一致(inconsistency)源自于老板没有把 “做对事情的方法” 成为一套员工规格操作手册 (Standard Operating Manual).公司里有大大小小的流程里包涵着许多一个部门的 “input” (输入)到另一个部门的 “add-value”(加工/增值) 之后的“output”(产出)! 这里头的步骤和细节就是决定公司能省下多少成本,为顾客创造多少价值和赚取多少利润的关键了!

3._ 将人才 “精准化” - 老板一味埋怨公司业绩不好是人的问题, 却没有采取正确的方法去提拔员工, 这对员工其实是很不公平的一件事! 我就见过一间建筑承包商,由老板到经理, 到督工都不懂得什么是工程管理Project Management,只有一股牛力, 埋头苦干…当老板确认了公司的目标及达成目标的策略, 并将策略成为一套流程之后, 接下来,老板就是针对员工必备的核心技术,知识和价值观,透过有系统的培训计划和公司文化的塑造让员工充分具备把工作流程做好的条件!

策略就是让行动和目标联系起来!

策略就是让公司的目标和各部门的功能以及各别员工的职务与才能, 透过一套可以被量化, 被管理的流程和机制联系起来! 简单来说, 就是为你要的目标找出对的因和执行对的事!

成龙八部系列 ~ 第8篇

2008-04-09T00:15:00.000-07:00

改变?!! 可能吗?…

我每到一间公司当顾问之前, 几乎十之八九都会遇到以下老板和员工对立的情况;一方面, 老板会认为请到顾问之后, 员工便会 “自动”脱胎换骨, 公司从此能 “重见天日”;老板这种心态多少有点像某些家长教不好自己的儿女, 而把“改造”孩子们的重任寄望于学校或补习老师一样;至于员工那方面呢, 他们通常都是抱着满怀的疑惑,甚至是不信.员工认为要改变公司, 除非我能改变老板, 但是, 若要改变老板, 那是 “不可能的任务”(mission impossible),尤其是当他们跟在老板身边做事,看尽了公司多少来了又走了的顾问,雷声大雨点小的计划和数之不尽的落空承诺, 实在叫员工很难去相信老板的变革计划会成功!!!因此,当老板的认为 “要改变的不是自己是员工”而置身事外,而做员工的认为 “要改变的不是自己是老板”而冷眼旁观时, 那么公司要进行变革,肯定是一场逆流而上的硬仗!

变革有多难?!

基本上,人并不抗拒改变, 但为什么当大部份的员工听到老板说要变革时,却“闻之色变”, 然后还搬出一大堆的借口去否定和抗拒它的价值与必要性呢?!!变革对许多老板来说有如拉牛上树,这是因为老板在变革时, 一直很着重于手段和工具; 例如高压,威逼或利诱,哄骗,员工都很质疑于变革后面那个动机和目的, 结果基于恐惧,怀疑及各种负面的情绪下,而引起员工很大的反弹…

何谓变革?

一个变革是由启发一个人的价值观念开始, 从而让对方顺应着正确的目标,自发性的改变自己的行为习惯所得出的成果! 我常对身边的朋友说, 没有人可以改变任何人, 即使是佛祖耶稣都无法使人改变; 人只可以被教育,你看佛祖耶稣传道都是以讲故事的方式去进行;教育就是去 “点燃”人们思考的 “出发点”.当出发点想对了, 做错事可能只是知识和经验不足所致, 但绝非意图不正使然!!! 诚然, 公司面对变革,老板最大的任务以及要扮演的角色就是教育 – 既透过自己的 “正身”(想对的事, 做对的事),去引导员工的想法朝着正确的方向和目标思考.让员工在思想上先认同实行某一件事是对的,然后再利用方法和工具去协助员工在行动上给予相等的配合; 不过,可惜的是, 在我的经验里,这就是老板刻意逃避的现实及最大的挑战!

变革由老板的慧门开始

一个人的思维基本上可分为“智门”和 “慧门”;大部份的老板都有“智门”, 既对处理“事情”的急智聪明, 却缺乏“慧门”,既 “以仁为本”的大同观念!老板要启发员工的思维, 首先必须开发自己的“慧门”; 这是一种凡事放下私利, 以大同利益为先的修炼;

我就遇到许多“智门”很好的老板, 他们学习能力非常好;你今天和他说系统,说制度,说策略;他明天就学到了, 而且还会 “创”出许多方法去举一反三; 公司在系统上的问题很快就解决了.同时, 老板也在管理的技巧上跨进一大步; 虽然如此,公司的版图发展到一个程度就 “碰顶”(hit the ceiling)了; 这是因为老板始终走不出 “私利”的框框 - 老板不愿意走进 “我为人人, 人人为我”的修炼, 把员工看着是可创造无限潜能的人才, 把顾客看着是企业可为之创造价值的人群及把社会看着是企业可为之贡献的人们! 老板要明白, 一个伟大的企业是“以仁为本”(人性的关怀)所联系起来的情感网络,若老板不打开“慧门”以仁为正道,企业的版图又怎会大呢?!!

所以, 当老板不愿意走进 “自我变革”的过程, 公司里任何的变革计划肯定只停留在形式上而非实质上的改变!因此, 惟有当老板认清了变革的真谛在于自身的观念要正,那么接下来,才谈变革的方法!

变革需要注意些什么?

公司要进行变革, 首先, 老板必须认清以下几个达到成功变革的阶段:-

第一阶段: 建立共识

1) 让员工清楚了解公司进行变革的目的

2) 让员工清楚了解变革的目的为他们本身所带来的好处

3) 让员工清楚了解变革的好处是他们 “想要”的

比如说, 公司要进行员工培训计划,老板必须让员工了解公司这么做的目的是什么! 然而, 老板需要了解的是老板想的可能是提升员工的竞争能力,但是员工却可能认为这纯粹是老板要他们一个人顶更多份工作,以达到节省成本的支两,而对培训产生极度反感! 简单来说, 老板认为好的, 员工未必认同!

老板若要消除这种观点对立的情形, 唯一的途径就是坦诚, 那就是老板必须以 “大同的利益”为前提,既 “共同的努力之下,所带来的共同利益”;让员工明白唯有当他们透过知识和技术的掌握而提升竞争能力, 公司才能获利, 当公司获利, 员工的前途才得到保障! (切记,老板不可为了达到自己的目的而信口开河, 承诺一大堆自己办不来的事情)

在沟通的过程当中, 老板也要很技巧性的留意团队之中, 谁是可以影响计划成败的关键人物, (例如, 那些最挺你或最爱唱反调的人)若老板能和这些人先达成共识, 那么, 在推行计划的阻力将大大减低!

然而,即使老板已经坦诚表态,并不是每一个员工都 “受沟”或 “埋队”的!毕竟人的价值观不是透过一两次沟通就可以改变的!这就是老板要进行软性教育的部分了!

第二阶段:设立目标和执行计划

1) 让员工参与计划,提升他们的“拥有感”(sense of ownership)

2) 设立整个计划的短/中/长期目标和计划执行黄金表

3) 奖励短期绩效

鼓励员工积极参与公司的变革行动, 给予他们机会发表意见,不但是对他们表示尊重,也可让员工感受到管理层的诚意, 这将大大的提升员工的信任度从而提升他们的忠诚度!然而, 人的感动是只有三分钟, 我常强调 “利”和 “义”一定要平衡, 若员工发现一切的变革只是在纸上谈兵, 那么未来要让员工的心再次火热起来将随着每一次的承诺落空而越发困难; 因此, 老板发表完了肺腑之言之后, 就得好好做事. 老板必须和核心团队一同设立整个计划的短/中/长期目标和计划执行黄金表,例如谁应该负责什么? 什么时候, 达成什么目标? 整个目标管理的监督机制等等全部都要做好,并且让每一个成员都知道各自在计划上的职务和目标! 再者, 一定要设立短期的奖励目标作为让团队更有 “Oomph” 去为更大的目标冲刺.

第三阶段:坚持到底

我访问了几千个员工, 谈起变革让他们最踌躇不前的事就是老板没有坚持, 导致计划,半途而废,不了了之; 所以每当遇到老板有什么计划时,心态上难免会look see, look see, 等看到情势定下来, 老板是来真的, 才敢 “动身”! 所以, 我经常对老板说, 若没有破斧沉舟的心,我宁可你 “保持现状”不搞变革!

切记, 员工选择抗拒还是拥抱变革, 关键在于身为老板的你, 是否能让跟随你的人, 彻底相信你要改变的目的和你的决心!

“谈老板管理之痛”系列 ~ 开讲篇

2008-01-15T08:16:00.000-08:00

我对管理的曲解！

管到头发都掉光了?!

那天，我逛书店,一进门口就看到一本写着 “管理, 到底在管什么?” 的书籍. 我不禁会心一笑; 我想这一句话也 “折磨”了我十几年了吧! 回想我当老板的那一段日子, 天天管那几十个 “孙悟空” 而每一个员工都会耍七十二变, 天天给你各式各样的 “惊喜”, 就算我是唐山藏, 会念什么 “紧箍咒” 也 “镇”不住他们; 唉! 所以被员工 “整” 到头发一根也不留! 当时, 我常摸着光光的脑袋, 问自己说: “这样的生活真累人, 我究竟要和这班 “马骝精 ” 纠缠到几时呢!?” 思考之下, 我觉得我只有两个选择, 一) 早日取到我的 “西经” – 也就是我的 “管理圣经”, 赶快弄清楚管理的窍门在哪里! 二) 成为 “如来佛祖”, 不管什么鬼神妖精, 都能凭智慧去应对! 即去找一份不必管员工, 而只需要坐在那 “吹水” 的工作 – 顾问! 哈! 谁晓得我两样都做了!

就因为我曾经是老板, 我面对过老板所面对的 “痛” ; 然而, 我更有幸地因为顾问这份工作, 有机会跳出我昔日的主观身份, 客观的去看待我过去当老板的日子里, 所犯下的每一个错误! 这整个经验就仿佛像一个人灵魂出窍, 以 “他者”的角度去看自己在做的每一件事情! 我不敢说我很懂管理, 但 “管理之痛”, 我倒是受了不少, 所以在这个系列中, 我会和大家分享我当年在管理时所犯下的错误和我事后的领悟, 希望藉此能成为老板们的借镜!

管理, 到底在管什么?

我读书不多, 当年选择做老板可说是 “生活逼人” 之下的选择; 所以我对管理是一窍不通的! 管理对我来说就是把事情做好 (get the things done), 总之我要的东西, 你(员工)跟我搞定它就是了! 我把管理的专注点放在 “事情”上, 或者说事情的成果(result)上, 又或者更实际的说, 我个人的利益得失上 (因为当事情做不好, 比如我要的货, 员工交不出来, 我怎么向顾客交代呢? 当我交代不来时, 我怎么有钱收呢!!!).

就因为我把管理的专注点放在我个人的利益得失上, 我在接下来的日子, 就走了好多冤枉路, 吃了很多苦头, 同时也失去了一些很宝贵的情谊 – 这也是我 “痛”的开始了!!!

只理事情, 不理人!

l 成本就是一切 (Cost is Everything!!!)

当一个人很在乎本身的利益得失时, 基本上, 他无论做什么事情, 他的目的和动机很简单, 那就是追求自己利益的最大化! 换言之, 除了自己以外, 他会把生产过程中的每一个开销都看成是成本 (Cost), 无论是向供应商购买原料, 生产产品/服务所须具备的设施, 员工付出劳力/脑力后应得的酬劳, 顾客付钱购买产品后所应得的价值回酬等等…在他看来都是成本; 买品质好的材料是成本, 为员工提供一个舒适的环境是成本, 员工的福利是成本, (包括他们对提升公司所作出的大部份建议更是成本), 顾客对产品/服务的不满/要求/建议也是成本! 简单来说, 他的管理中心概念就是节省成本 (Save Cost) – 能减的就减, 能省的则省! 要做到这点, 监督, 控制和威逼是管理中不可少的三大步骤! 所谓监督就是对自己看不惯的事情进行全天候的 “扫瞄” (喂!你怎么在工作时间吃零食!!); 而控制就是在自己视线所不能及的地方, 透过其他方式进行控管! (装上CCTV后, 看你还有什么办法吃零食) 最后, 威逼就是当员工还是 “硬硬来”时, 就以老板的权力压下去, 在不就拿员工的饭碗作为服从公司政策的抵押品 (你给我出MEMO, 凡是在工作时间吃零食的员工, 薪水将被扣10%)! 然而, 更直接的方式, 就是把公司不想员工做的事, 统统写进员工手册就是了!

l 以讨好减低 “民怨”!

然而, 他是个聪明人, 他知道有些事情他不能做得太过火, 所谓物极必反, 逼虎跳墙绝不是他想看到的结果, 所以无论如何, 他必须要做点好事去讨好大家; 例如, 员工要求提升工作福利, 拒绝了两次, 第三次总要给员工一点 “正面回应”; 顾客不满是, 有时也要出来应酬几句, 要不然, 他开会时所讲的 “顾客至上”就很难成立了! 除此之外, 他也从 “政客” 的身上学到了一些招数, 君不见当政客出来拉票时, 他们那种亲民表现 (亲亲小孩, 抱抱阿嬷)有多受落呢!!! 所以, 他偶尔也会搞一些团体活动, 或放工后和员工去吃一顿饭, 或主动向员工献殷勤! (听说你今晚有宴会, 若公事做完的话, 你可以先走啊!... 听说你妈要动手术, 还好吗?) 不过, 做这些事情的大前提, 必须是员工没有作出让公司亏钱的事情下才去进行, 毕竟当公司有所损失, 他哪还有心情去关怀别人呢! 不过你要记得, 没有亏钱并不等于赚钱哦! 所以, 这些行动当中有多少份诚意, 我想由员工去回答会比较真实吧!

基本上, 这种的管理模式是:-

1) 对事 – 针对自己要到达的目的, 进行监管, 监管, 再监管!!!

2) 对人 – 针对自己要获得的利益, 进行 “派糖果策略”, 以作为对员工进行强硬监管后导致心理不平衡的一种补偿之余, 更是为了避免引起员工的反弹; 然而很可惜, 他的 ‘用心良苦” 是吃力不讨好的! 为什么呢?

且来听听大师怎么说!

管理(Management)是近代才有的名词, 而管理的整个概念则源自于已故的管理大师, Peter Drucker(彼得. 杜拉克先生). 他说, 管理就是透过人把事情做好!我姑且用一个很普通逻辑 (common sense) 去诠释这句话 -- 若要别人把事情做好, 我想最起码的条件就是别人有愿意和你配合的意愿! 至于别人有没有这种意愿, 就在乎于对方认不认同你的为人和做这件事的目的, 你必须有足够的 “理由” 去说服别人为什么要这样做!

l 那么试问在 “只理事情, 不理人”的模式里, 有谁会认同老板的那一套做法呢? 谁会有兴趣于老板一年省下多少钱呢? 况且省下的钱是老板的, 又不是我的? 痛的是老板, 不是我! Who cares?

l 再说, 当公司总动员在付出之后, 却发现利益分配是不断地独往老板一人身上一面倒时, 谁会愿意付出更多呢?所谓日久见人心, 真诚的脸孔必须发自一颗真诚的心, 老板的双面人演得多, 最终员工一定领悟到老板的 “好意”, 在利益的放大镜下, 只不过是收买人心的支两, 而让员工心中对老板的为人起防备心! 当人与人之间互不信任, 还谈什么合作呢?

管理就是生命影响生命!

人和人是互动的, 而这种互动是修出正果, 还是恶果, 就看在一段互动关系的过程里到底是良性还是恶性的了!

“谈老板管理之痛”系列 ~ 第二篇

2008-01-15T08:15:00.000-08:00

为什么要管?!

为什么要管?

对于 “管理的目的”, 坦白说, 是我当年做老板时, 不曾认真去看待和思考过的! 因为我觉得答案太简单和明显了, 不管不行啊! 因为一不管, 公司就乱啦! 人, 哦不!我那班 “马骝精” 怎能不管呢? 他们不是一般人, 他们已经成 “精” 了, 耍招已经达到出神入化的境界, 根本很难估计他们下一步会出什么招, 你看Account部门的Ms Lim, 一问三不知, 再问说忘记, 一份报告要三催四请, 才做出来! 再看楼下做sales的Mr Lee, 是个 “卸膊高手”, 每个月开Sales Meeting, 生意没做成不是说头痛生病, 就是赖顾客不得空! 坐在我办公室外的秘书 Michelle, 我也不知该怎么形容她, 因为仿佛我清楚她应该做的事, 多过她需要提醒我要做的事!!!... 你说, 我怎能不管呢? 少管一点都会死啦!!!

管理就是为了控制?!!

如果按照以上的情形来看, 管理的目的岂不是为了要紧紧地“盯”着员工的行为, 确保他们的 “醒醒定定”地做事情了吗?! 对啊! 管理说得简单些就是一种控制(control)了; 所以你没有看到我公司里处处都可以看到各式各样, 用来防范人 “行差搭错” 的设备和条例吗?... 就拿为了确保员工不要迟到的问题来说吧! 你看我的员工, 一进门就要Punch卡, 不过我后来发现, 有几个马骝精出招, 人明明是迟到, 卡却显示准时报道; 于是乎, 我马上下令, 若公司发现有任何员工替别人Punch卡的话, 将受到严厉的处罚! 但是, 后来想想, 这方法好像不太妥当, 我怎么确保那班孙悟空是 “跟足规矩” 呢? 所以, 后来我们又换了另一套比较先进的Punch Clock….而Punch Clock的位置是放在我的桌上(因为我是全公司最早到的) …但是, 后来…又后来, 我尝试了许多方法, 而我发现到, 一个没有心早到的人, 无论你用什么方法, 他们总是有101个无法准时报道的借口, 而一个有心工作的人, 根本就不在乎我在公司里设立什么条例!

所以我又在想了, 如果管理是一种监视和控制人的行为的方法, 那么, 把管理直接称为 “控制” (Control) 就好了, 说什么Manage呢? 而管理大师, Peter Drucker (彼得. 杜拉克先生) 大费周章, 地花了半个世纪以上去钻研管理这门学问干嘛呢?对于管理, 难道我又曲解了什么???

单凭控制的管理行得通吗?

以控制为导向的管理, 基本上是一种很累人的管理, 而且也应该是一种浪费资源又没有绩效的管理! 试想, 做老板或做主管的都把时间花在 “紧密追踪” 谁谁在Claim form上 “出猫”; 谁谁的report是在 “做马”…; 整个管理就是围绕着, “谁犯错 – 犯什么错 – 如何严加体罚措施” 的中心概念在运转; 特别是当老板发现到员工的行为, 是在给公司的成本增加压力时, 一想到就火冒三丈了; 于是便不断的对员工的行为作出严格的规定,公司不鼓励这个, 公司不允许那个, 看你硬, 还是我硬!…十足当年李光耀总理以“校长管制学校” 来治理新加坡一样, 不是禁, 就是戒, No Chewing Bum, No Gambling, No Table Dancing, No this…No that….然后就是说Fine, Fine, Fine (罚款)!

结果培养出一批批, 唯命是从, 缺乏创意的跟随者 (follower)! 表面上大家都循规蹈矩, 路旁的时速牌写着50公里, 大家就跟着50走; 然而, 人性中对自由的渴望, 对自我表达的需求, 对被当成 “人”的尊重, 却在外在的压制下, 燃烧得更旺! 君不见有些新加坡公民一越过长堤, 把车驶进马来西亚的国土后, 就踩尽油门, 飙个痛快吗?! 人, 真的能透过一套什么可以做, 什么不可以做的律法去约束吗? 禁和戒一旦越过人可以接受或忍耐的底线, 只要一遇到可以 “透气” 或反击的机会, 人不是尽情地为所欲为就是造反了! 人, 是越禁越造反! 若是这样的话, 管理, 在管什么呢?

法律诚可贵, 教育价更高!

Peter Drucker (彼得. 杜拉克先生)说过, 管理就是“透过人把事情做好”! 所谓把事情做好就是一种绩效, 一种对 “好” 的标准衡量! 是需要一个特定的行为模式才能达到的, 更何况这里所说的人, 可能是一群人, 总不能让大家各行其是, 爱怎样就怎样! 人的行为的确是要 “管”的! 但这种 “管” 有别于以上所说的那种 “严加惩处, 以防范错误” 的管理方式! 若员工常迟到, 与其针对这个重复发生的行为, 不断进行施压, 再施压, 为何不去了解员工迟到的问题, 然后作出准时上班的教育, 由价值观念的灌输, 再到行为的塑造, 让员工得到良性的启发, 朝着人生的光明面而行! 因此, 从这个观点来看, 也带出了许多老板(包括我本身)为何管不好人的核心问题了 – 把管理的目的搞错了!

为什么要管?

为什么要管? 管是为了建立共识! 开斋节假期, 我带女儿到百货公司去买鞋子, 走了三四间鞋店, 看了上百个款式, 她还未选到她心仪的鞋, 我望望时钟, 开始有点不耐烦了, 便随便拿起一双我看起来还挺顺眼的鞋子, 半催半逼地 “大力宣传” 它的特点, 只希望女儿能快点买下它, 那我就可以早点回家了!只见她嘴嘟成一个差不多可以拿来吊三斤猪肉的钩…若从人性的角度来看, 没有任何人愿意被强逼性的去接受另一种价值观念! 这等于是把一对自己喜欢的鞋子, 硬硬逼别人把他穿上! 即使对方把鞋穿在脚上, 那纯粹是为了 “迎合”你的要求, (既然你要我穿, 我就穿吧!)但是只要你一转身, 他就马上把鞋子给脱下!

同样地, 管理不能只根据自己的主观, 强制性地去奴驾别人的行为! 反之, 管理是为了针对人与人之间, 在看待一件事情的不同观点和角度, 透过一种沟通, 一种思维的启发, 去达成一个大家都认同, 同时也愿意服从的做法 – 共识! 而至于公司的政策和条规, 那都是加强共识的 “辅助品”, 是用来协助员工更加能清楚地确认公司对于 “把事情做对/做好” 的衡量标准的指南针!

管理的目的 – 启发人性向善而行!

犹记得, 我曾遇到一个很可爱的小男生, 他问我一个IQ问题: “你知道耶苏最爱用什么牌子的洗发水吗?” ; 我说应该是Head & Shoulder 吧!(因为耶苏的头发刚好留到肩膀嘛) 谁知他却一副不屑的样子望着我说: “不对啦!!! 是Follow-me! 你怎么没有读圣经咩? 你难道不记得每一次耶苏招他的门徒时, 都说Come! Follow me! (来! 跟随我)”

管理的本质其实就像耶苏传道一样, 老板必须针对一个可以量化的目标, 除了赋予人把事情做好的能力之外, 更重要的是赋予人把事情做好的醒觉 (Awareness) ! 让对方真正了解到为什么一定要 “做”的原因, 意义和目的! 当人有了这种醒觉, 管理就成了达到绩效的管道了!

管理, 就是当老板说: “Come, Follow me”(来! 跟随我)时, 员工愿意说 “I do!” (我愿意!)

“谈老板管理之痛”系列 ~ 第3篇

2008-01-15T08:14:00.002-08:00

当管不来,却不得不管时…

当管不来, 也要管时…

当一个老板不懂得管理, 却又不得不管时, 那是怎么一回事呢?

有一回, 一位老板聘请我处理一些贷款上的事情, 当时他的公司正巧面对多项重要职位的空缺, 于是要求我 “落足眼力” 从旁协助他核查前来求职的应征者; 其中有一位男性, 年龄也快接近50岁了, 想申请厂长(Factory Manager)的职位; 由于我是 “客串角色”, 我让老板主导整个面试过程, 而我只坐在一旁 “静观其变”; 我察觉到他的履历表以及我给他的心理测试题目所得出的答案和他所讲的有相当大的出入, 感觉上他是看到征聘广告丰厚的待遇, 想在退休之前, “最后一博”, 拿一份 “厚粮”, 安稳退休; 因此, 当我将公司里一个实际案例抛给他, 要求他呈诉他的建议时, 只见他东扯四拉, 取巧性的避重就轻, 左兜右转, 就是没有说中重点! 由于他很在乎得到这份工作, 但却有碍于自己的知识不足, 可是又必须在这个得失的关键时刻, 非好好表现自己不可, 他唯一可以做的就是靠着自己有限及片面的认知去尝试 “取巧胜出”了!

这位应聘者的行为表现, 不就是我当年成为老板时, 不懂得管理, 却又不得不管时的同一个写照吗!? 回想当年我不是因为认为工字不出头而当上老板吗? 我不是因为 “志在必得” 拿到生意, 才逼不得已要去 “学” 管理吗? 我不是因为在乎我的个人得失, 我才去管吗? 因此, 当我为了要在激烈的竞争中比我的对手捷步先登, 而我必须确保我能管得住我那班“马骝精”去做我要他们做的事时, 我唯一可做的就是 “只要我认为可以” 派上用场的招数都拿来出来用吗?!!

在不懂管理之下, 我究竟会怎样管呢?

l 乱刀之下, 必伤人

“我认为可以”的管理, 简单来说就是乱管一通! 犹记得当初公司还小时, 遇到事情, 我会先凭自己的小聪明去管, 看看结果如何! 如果还蛮理想的话, 那就暂时 “证明” 我这套 “方法”应该是行得通的! 但如果同样的事情再发生时, 而同样的方法好像有点不妥时, 那就可能要换一下策略了! 但是如果换了策略, 尝试了许多方法, 那就要找一些方法了, 可能去问人, 去翻书; 但你不要忘记, 我在求知的过程中, 目的只是为了快点止痛 (减低损失), 而不是找出病源和治本的方法! 那么, 公司就是我学管理的实验室, 而员工就是实验室里 “白老鼠”. 试问有多少只白老鼠能经得起这种 “煎熬”呢? 不过那时公司还算大, 生意也还小, 走一两个员工, 我认为是不会坏事的!!!

l 能够达到 “我” 要的目的就是管理!

好了, 公司渐渐成长, 生意也做大了; 我走起路来觉得有点风了; 开始Enjoy别人称呼我老大的感觉! 自我的价值越来越重了! 什么是 “我” 呢? 对一个管理知识不成熟,而又 “重利轻义”的老板来说, “我” 基本上是一个变数了; “我”里头有 “我喜欢”, “我认为”, “我觉得”, “我想”, “我要”…这都是属于个人化的东西; 当我再将看待事情的价值, 观点和角度建立在利益得失上, 那么, 所有的管理只不过是我达到个人目的的手段! 在这些手段里, 没有固定的原则, 衡量标准和尺码; 一件产品的品质要做到多好, 一个顾客的投诉要不要处理, 一个员工应不应该加薪, 一切都取决于“我” 对得失的衡量观点上! 同时, 这些衡量标准是随时跟着我因得或失所产生的喜怒哀乐而改变的! 因此我那班“马骝精”, 外表看去是很忙 (当然为了证明我所付给他们的工钱是值得的, 他们也必须装忙) 然而基本上他们是 “无事忙”; 因为, 员工与其是将专注点放在工作绩效上, 反倒是忙着对我的心情进行猜测, 以便能预测在他们还未向我汇报或商讨任何事情前, 能先预测一下我接下来的反应, 例如员工若想要请假, 或要为顾客讨价, 或要提出一些建议, 或要把问题呈报上来等等, 我那班“马骝精”第一个行动就是先看我的脸色! 而坐在大门口的接线员 (Receptionist)往往就成了全公司员工的 “气象台”了! 我一进公司门口的那一刹那, 在三楼的Account 小姐就知道她今天是否应该把问题 “轻轻带过” 还是 “从实招来”…

l 面子先行, 理子在后!

好了, 走到这个阶段, 因为觉得自己是Somebody, 除了走路有风之余, 自我的主观很强外, 面子也越来越大了! 面子这东西在管理上是一种负担和包袱; 因为面子大, 我不能放下身段, 不能说不懂, 不能认错, 不能虚心学习, 更不能聆听! 当自己的不懂被别人看出来时或自己的错误被别人点出来时, 我就开始 “兜圈子”, 用一大堆的大道理去掩饰自己的 “不懂”, 将歪理说成是道理; 即使对方的分析值得作为改善的参考, 但为了面子, 也情愿让公司的管理方针继续往错误的方向走下去! 这里我忘了介绍面子的另一位兄弟 – 脾气; 一旦觉得自己的颜面受损, 我就老羞成怒了! 当面子和脾气走在一起, 这个组合就叫横行霸道; 那么, 老板最大损失就是1) 员工怕睬到地雷,不敢说真心话, 即使说也是 “报喜不报忧” 导致讯息的真实程度大大减低! 2) 员工觉得他们的 “良心” 还被我当狗吠, 于是刻意 “知情不报” 看我怎样死! 资讯是管理中的一大要素, 拿不到这些做决定的 “线索”, 老板岂不是被蒙在鼓里了吗?

l 乱象继续衍生, 问题更加泛滥 – 管理失控!

这种管理的下场会是怎样的呢? 我那班“马骝精”在摸透了我这个老板的性格脾气, 喜好和习性之后, 他们就知道怎样走我的管理漏洞了! 他们知道若要绕过公司的政策向我申请特别假期, 应该等什么时候, 用什么方式, 向我说什么话, 那么他们的计划是有90%会得逞的!开会时, 他们知道要怎样摆出一副很认真抄写的模样, 来满足我 “一言堂的表演欲”, 而散会后, 我那班“马骝精”便会交头接耳的偷偷说: “大家稍安无燥, 光头陈讲吧了, 三天后, 他就不记得自己在会议里说什么的啦” 或者 “光头陈整天都有很多新idea的啦, 一时一样, 都不知道他要什么, 你等他变完后, 再做都不迟啦!” !天啊! 我的管理怎么失去了功效?!! 我的“紧箍咒”怎么不灵光了呢?!!

谁是老鼠, 谁是猫??!

我当初认为不管黑猫还是白猫, 只要是能替我捉老鼠的就是好猫, 现在看起来, 到底谁是老鼠, 谁是猫呢? 我的管理失去的重心, 向着失败那一方倒下! 这就是当我在 “管人” 与 “理事”之间, 只顾自己的利益得失, 导致管理失衡的后果! 这是一个没有公信力, 没有人尊重的管理啊! 那管理究竟在怎样管呢? 我们下次再谈!

“谈老板管理之痛”系列 ~ 第二篇

2008-01-15T08:14:00.001-08:00

“管”人和 “理”事

一只孙爷和六只小候的故事

在我的管理身涯里, 最让我痛心疾首的一件事, 可说是在我那班 “马骝精”里, 其中一个我最信任的头马(孙爷) 带着另外6只小猴, 一夜之间, 离我而去; 那一次的打击, 让我真的面壁思过了3天3夜; 事发当天, 若我公司外面有座山的话, 我想我会爬到山顶上, 对着天大喊 “为什么~~~~?为什么是我~~~?” …

我常看Discovery channel一个命名为 “Seconds before Disaster”的节目, 它专门分析发生在世界各地的灾难之前的一个小时, 所发生的一连串的 “关键” 事件, 如何在 “有咁巧得咁巧”的配合下, 酿成一场人间惨局, 而当专家门齐心协力的去找出灾难的根源时, 往往是一个非常微不足道的 “小错误”, 例如一个技术人员因为做少了一个检查步骤, 就把载满100多名的飞机乘客送去见阎王!!!

回想当年, 到底在这起“马骝精造反”的事件中, 那个让我酿成大错的 “小错误” 究竟是什么呢? 如果我将整起事件, 减缩成一个小时Discovery的节目, 那 “管理灾难” 发生之前的一连串的 “关键” 事件, 是什么呢?

回到请孙爷的那一天…

我想事情应该由我聘请孙爷的那一天说起, 孙爷来面试时, 外貌一表人才, 家庭背景, 教育程度样样都好; 但我心中有个疑问, 我在报帐上刊登的待遇, 只得那区区的马币400块, 这小伙子, 怎么肯这样 “蚀底” 呢?!! 孙爷是个聪明人, 他看到我一脸的疑惑, 编了一个动听的故事; 说年轻应该向前看, 不是向钱看…其实, 我也知道他当时的动机是为了到我公司 “学习”, 不过既然400块可以请到一个人才, 让他学几招又何妨呢, 况且我招数这么多, 他怎么学得完呢? 就这样我请了孙爷到我公司里!

人是善忘的! 在孙爷勤奋,认真又负责任的工作表现下, 我对他的 “别有居心” 的防备心也日益减低, 而且还越来越信任他, 甚至到一个程度是将聘请人的工作也交给他, 而那6只小猴便是由孙爷请回来的! (坦白说, 我也不是真的信任他, 而是想用 “信任” 的 “人情分”来留他在我身边做事!); 时间过得真快, 孙爷进来公司服务也快三年了, 而我的生意发展也越来越好; 不过在我用情绪去管理的情形下, 总感觉到我那班“马骝精”少了一点 “火侯”, 于是突然萌起了送他们去参加一些培训课程! 希望他们充电之后, 能更加有劲的替我卖命! 若管理灾难发生在午夜12点, 那么这一次的培训就是灾难发生前的5分钟!

非一般的 “培训”, 非一般的 “效果”

为了达到有效的培训目的! 我是细心挑选和精心策划培训导师及培训内容, 当中可要 “上刀山, 下油锅” 既然是一个非典训练课程, 当然产生出来的效果也是十分 “惊人” ; 不必说, 对于我, 那绝对可称得上是达到 “惊吓程度”; 培训中, 导师一连3天带着我那班“马骝精”高喊 “相信自己! 我一定能!”; 于是, 让孙爷终于拿出勇气, 放下我给他信任下的 “人情包袱”, 去追求他自行当老板的梦, 同时也激发了他旗下的6只小猴, 应该更 “明智” 的选择他们的前/钱途! 于是, 培训后大约一个月后左右, 一天傍晚, 孙爷带着6只小猴在放工之前丢下了7封辞职信, 由于当天我一早不在公司里, 我还是公司最后接到通知得人, 那7封辞职信的震撼力, 仿佛就像当年美军在日本广岛投下了原子炸弹一样, 是多么的让人措手不及, 只陷入一片失控,慌乱和恐惧中…

我那时很埋怨, 我也觉得很受伤, 我一直在想, 我待他们也算不薄, 他们怎么可以如此无情的背叛我! 我一直无法平息心中的愤怒与悲伤!直到时隔一年后, 我终于明白了管人和理事的平衡道理, 我才完全的放下…

管理基本上在管什么?

管理基本是在管两样东西, 一) 人, 二) 事, 因为所有的绩效都是 “透过人去做事”所得出来的结果. 所以, 在许多管理的书籍当中, 你会经常看到一句名言, 找对的人做对的事情! (Getting the right people to do the right job) 惟有这样, 才会达到成效; 所谓 “对的人” 可以从三方面来看1) 拥有做对事情的技术 2) 拥有做对事情的知识 3)更重要的是拥有做对事情的价值观念; 而所谓 “对的事”, 是指在不伤害公司名誉, 不剥削员工福利的情形下, 在一个完整的系统和流程下, 作出对公司的业绩有贡献的事情! 找对的人做对的事情, 就是一种平衡!

然而, 在老板追求个人利益的心态下, 这种人和事之间的平衡是不存在的! 因为人和事的真正涵义已经被老板的私利曲解了:-

1) 什么是人呢? - 基本上人只被区分为 “有用” 和 “没用”; 所谓 “有用”指的是能帮忙老板找钱的人, 反之亦然!

2) 什么是事呢? - 事就简单多了, 当然也跑不出赚钱的范围! 凡事和赚钱没有直接关系的事, 都不是事! 所以, 什么系统, 逻辑, 标准, 规格和流程都是可有可无的东西!

当老板用这一套价值去管理时, 得出来的效果就是用错的人去做错的事! (Getting the wrong people to do the wrong job)

人不对, 事也不对

这就是我当年在自己的私利下，颠倒了人与事的涵义, 一手所造成的错误了！

l 在觅才阶段（找有用的人） – 像孙爷这种人才, 只许马币400块就可以请回来做事的人, 在我眼中简直就是一流的人才! 然而, 我却没有察觉我是请了一个能力上适合, 但品格上不适合的人进来公司, 更不知道占了这种小便宜之后, 为日后对公司所造成的杀伤力之大, 是金钱所弥补不来的!

l 在育才阶段（让有用的人变得更有利用价值）– 所谓能者就该 “多劳”,看到孙爷的可被利用的价值(你有野心,我有私心,简直是绝配啦), 便把所有的利害关系都抛之脑后, 完全不顾及他的 “职,权,责” 和 “价值观” 是否适于行使这个任务! 因此, 我将大事小事, 包括聘请人这样关键性的任务, 都交给他一人去管制, 并且还自以为 “栽培”了一个多元技巧(multi-tasking)的将才, 而感到沾沾自喜, 却不知道自己把所有的鸡蛋放在一个篮子的风险!

l 在留才阶段（用利益去换取更大的利用价值）– 所谓物极必反, 任何事情往一面倒的累积到一个极限时, 危机就爆发了! 于是, 当我一次又一次的以自己的利益为做事情的出发点, 我那班“马骝精”对于我以 “利” 作为诱人替我卖命的 “猴子把戏” 也已经看腻了; 我的底牌已经被所有人揭穿了, 惟独我自己没有看到自己的行为!大家只是看我演戏演得这么开心, 并看在我是发薪水的身份上, 也不妨敷衍我, 偶尔和我客串一下! 但大家的心,早就已经 “反”了!

用私利管理的后果 – 你做初一, 我做十五!

身为一个老板最悲哀的事情, 就是以为团队不知道自己的私心如何在 “管理的面具” 下作祟, 而还要以 “满口的慈爱” 说自己的出发点是为了大家好! 当你可以如此 “虚情”, 员工又怎能不如此 “假意”呢??!

星星之火可燎原, 管理灾难的小小错误, 就是老板的私心了!