你怎么知道??!
很多老板常把我当成神算, 因为, 我经常在事情还未发生之前, 就预先让老板知道事情会怎样发生, 而老板应该怎么做! 最常见的例子就是替老板请人, 有时老板可能单凭对方的样貌很合乎自己的眼缘,说话头头是道, 再加上彼此个性接近, 志趣相投而对求职者 “爱不释手”, 你知道啦, 老板喜欢一个 “人才”, 就像皇帝看到美人, 就算将来可能 “倾国倾城” 也硬硬要把她娶进来! (坦白说, 这类所谓老板眼中的人才, 都是有才无德, 很会搞办公室政治, 爱投机又很会奉承老板的人)
通常我遇到这种情形, 我便会将以下的关键事项一一分析给老板知道:-
1_ 求职者的强项, 弱项, 既它们可为公司所带来的机会和威胁
2_ 老板应该如何 “用其强, 防其弱”
3_ 如何观察当对方 “人性的弱点” 发作时的症状和预兆
4_ 倘若, 事情不妙时, 老板应该如何快刀斩乱麻, 以减低对方对公司的伤害!
因此, 当老板不信邪, 而事情却依照我所 “预测” 的那样发生时, 老板就会一副难于置信的模样望着我说: “光头陈, 你是怎样知道的??!
我真的有什么预知能力吗? 其实不然, 我能预知是因为我掌握了判断能力!
老板必须掌握的判断能力!
若你留意社会上的大有钱人, 他们的成功大部份是因为他们掌握了精准的判断能力, 例如看中了一块黄金地段, 投资了一个上亿的商机, 相中一个像孔明那样的军师, 从而改变了一生的命运…
然而判断力却是许多老板缺乏的能力! 我就举个简单的例子吧! 当我和老板一起和他的行销团队开会时, 特别是当公司刚推出了一些新产品, 老板委派行销团员到市场 “探探温度”时, 你便会听到大部份的行销成员给予这样的意见回馈, “老板, 我看我们产品的价格需要调整一下, 因为很多顾客投诉说太贵了!若价格调低一点, 我们的产品一定很好卖的...”; 然后老板便很快的回应说: “既然如此, 我们就把价钱调整一下…..”
问题就在这里了; 当行销人员说 “很多”, 老板可曾去分析对方所谓的 “很多” 实际上有几多? 巴仙率是多少? 多的定义是什么? 若行销人员访问了30个, 只有2位顾客说贵, 那算不算多呢? 如果, 这个意见是出自一个有点 “蛇王”的salesman, 又或者这是业绩检讨会议, 行销人员还未hit到target, 而刻意转移老板视线的抄作呢? 那么, 身为老板的你, 是否有必要收集一些数据, (例如他的sales report, 他一天走访多少个顾客, 见了那一类的顾客, 如何和顾客交谈, 及要求他描述一下顾客是在怎样的情境下说产品贵等等) 再对他的意见下一个定论呢?
若一个老板开会, 一味地以耳朵代替脑袋仓促地去做决定的话, 老板除了接收不到真实的资讯之外,还会给salesman牵着鼻子走, “带你游花园”! 若老板连二接三地在判断上犯错, 那么问题搞不好的话,到最后公司所推出的新产品恐怕将因为老板 “收错风” 而胎死腹中!
什么是判断能力?
老板的工作就是解决员工无法解决的问题, 而这类问题通常也是只有老板才能做决定的; 一个决定的准确度, 对于整个公司的影响力是可大可小的! 我就曾经认识一位老板因为请错一位人事经理, 而输了整个江山! 所以管理大师彼得.杜拉克说, 一间公司倒闭是因为老板所想的和实际的情况出现分歧! (判断错误)
判断能力就是有根有据的下定论! 即使你很相信自己的感觉, 甚至是有十成的把握自己所做是正确的, 但你还是愿意退一步, 透过数据的收集, 过滤, 分析和思考, 以便客观地核查自己的决定!
就拿老板把我看成是神算的例子来说吧! 其实, 当中并没有什么奥妙和秘诀! 只不过, 基于我自小就自力更生, 加上顾问这个行业给予我的鞭鞑, 不断的累积宝贵的知识和经验, 我已经养成了全天候处于备战和360度全方面观察的精神状态! 所以, 无论任何一位求职者坐在我面前, 我只要观察对方的举动, 聆听对方的谈话(特别是不说的话), 应变的态度; 大致上我对于求职者的个性, 知识, 工作能力和价值观念, 都心中有数了! 然而无论我再怎么自信, 我依然相信实质数据分析的必要; 我会有条有理的去规划求职者申请表格和应征的问题, 同时我也有一套数据分析来测试对方前来求职的动机; 由此可见, 判断就是在主观和客观里取得一个适当的平衡! 同时, 也是认清 “信心”十足 和掌握 “实据” 的区别!
做事要快, 不要急!
我常对老板说, 做事情, 要快而准! 但千万不要急, 尤其是当老板缺乏判断能力时, 快而急就变成了冲动鲁莽, 肯定会坏事的! 我看过多少个老板就撞进这样的管理误区, 例如, 某某部门的员工对老板说, 公司很缺人手, 要请某某人进来, 老板也不先了解员工提出缺乏人手的真正原由, 往往连新员工的职,权和责 (甚至是工作的位置) 都未安排好, 就急不可耐的去请人! 原本是人多好做事, 反而是人多搞乱事!
打好判断能力的根基 - 数据分析
其实, 判断能力是可以锻炼的! 就拿以上员工要求公司增聘人手的问题! 若要解决问题, 老板首先必须认清问题的由来, 既找出问题的根本:-
l 我们可以为 “问题”作一个诠释, 既给人手不足作一个定义 – 例如人手不足就是当人的 “质量”应付不到 “目前” 工作的需求量! 显然, 从这个问题的定义里, 我们便捉住了几个问题的症结:-
1_人的质量: 究竟人手不足是因为人的素质(知识, 能力, 态度)呢? 或是因为人手供不应求呢?
2_工作量: 工作量的增加是短暂的(例如客户突发性的增加订单)或是长远的(例如老板成功和一位大客户签下了长期合约)?
l 当我们确认了导致问题发生的可能性, 接下来, 我们便针对这些可能性去进行资料收集和观察:-
1_对人 – 在 “质”的方面, 老板可以去观察员工做事的方法是否正确, 当中有什么困难等;在量方面, 老板可以把员工所负责的工作范围(job scope)全部列出, 看人与事的编排是否出现偏差等!
2_对事 – 针对订单的问题, 我想老板本身应该很清楚吧!
当我们把问题的根本挑出来时, 要对症下药就不是那么困难了! 而你所作的决定是有根有据的, 不再是瞎猜或随心所欲!
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